manajemen strategic

Makalah ini akan membahas manajemen strategis dalam tatanan praktik. Ada beberapa jenis strategi bisnis yang dijelaskan termasuk strategi umum Michael Porter, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi dan focus




1. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu, strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan – tujuan jangka panjang, kerangka waktu untuk untuk tujuan dan strategi harus konsisten biasanya dari dua sampai lima tahun.



a. Hakikat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, bertahap, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasai. Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu, tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah –istilah seperti pertumbuhan aktiva, pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi vertikal, penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial, tujuan yang dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan, tujuan tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.

Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, divisi dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja manajerial.



b. Tidak Mengelola Berdasarkan Tujuan

Para perencana strategi harus menghindari berbagai cara alternatif berikut ini, yaitu tidak mengelola berdasarkan tujuan (not managing by objective).



 Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi, yaitu prinsip, “jika tidak rusak, tidak usah diperbaiki.” Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama karena segalanya berjalan lancar.

 Mengelola berdasarkan Krisis, yaitu berdasarkan keyakinana bahwa untuk mengetahui berapa baik seorang perencana strategi adalah dengan mengukur kemampuannya dalam menyelesaikan masalah, yang dihadapi setiap orang dan setiap organisasi, para perencana strategi harus menggunakan waktu dan energi kreatif mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Mengelola berdasarkan krisis sebenarnya merupakan suatu bentuk reaksi bukannya aksi (tindakan) serta membiarkan kegiatan yang mendikte apa dan kapan ada keputusan manajemen.

 Mengelola secara Subjektif, yaitu atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana umum yang menentukan arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus dikerjakan ; kerjakanlah yang terbaik untuk menyelesaikan apa yang dianggap harus diselesaikan. Pendeknya, “kerjakanlah tugas anda sendiri, dengan cara tebaik yang anda tahu”, (kadang disebut sebagai pendekatan misterius terhadap pengambilan keputusan karena para bawahan dibiarkan mengira-ngira sendira apa yang terjadi dan mengapa).

 Mengelola berdasarkan Harapan, yaitua atas dasar kenyataan bahwa masa depan penuh dengan ketidakpastian. Jika berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada upaya kedua (ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan keputusan dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan berpihak pada kita.





2. Jenis Strategi

Setiap strategi alternatif, mempunyai banyak sekali variasi. Misalnya, penetrasi pasar dapat mencakup menambah paramuniaga, menaikan belanjaiklan, memberikan diskon, dan menggunakan cara-cara serupa untuk meningkatkan pangsa pasar di wilayah geografis tertentu.

Banyak organisasi menjalankan strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Tidak ada satupun organisasi yang dapat menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Keputusan-keputusan yang sulit harus dibuat. Prioritas harus ditetapkan. Organisasi, sebagaimana anggotanya, memiliki kemampuan yang terbatas. Baik organisasi maupun anggota harus memilih diantara sekian banyak strategi alternatif dan menghindari utang yang berlebihan

Organisasi tidak dapat mengerjakan terlalu banyak hal dengan baik karena yang demikian menghabiskan sumberdaya dan menguras tenaga karyawan terbaik, sehingga para pesaing mendapatkan keuntungan. Diperusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan ketika divisi-divisi berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Juga organisasi yang berjuang untuk tetap hidup, mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah strategi difensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara bersamaan.



3. Strategi Integrasi

Integrasi kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal kadang semuanya disebut sebagai integrasi rertikal



a. Integrasi ke Depan

Integrasi kedepan adalah upaya untuk memiliki atau untuk meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer, saat ini semakin banyak perusahaan manufaktur yang menjalankan strategi ke depan dengan cara mendirikan situs web untuk menjual produk-produk mereka secara langsung kepada konsumen, strategi tersebut menyebabkan gejolak di sejumlah industri.







b. Integrasi ke belakang

Baik usaha menufaktur maupun pengecer membeli bahan yang di perlukan dari pemasok, integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencoba memiliki atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan mereka.



c. Integrasi horizontal

Integrasi horizontal adalah strategi mencoba memiliki atau meningkatkan kendali perusahaan pesain. Salah satu trend yang sangat penting dal;am menejemen strategis dewasa ini adalah banyaknya penggunaan strategi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan di antara para pesain dapat mendongkrak skala ekonomis dan meningkatkan alih sumber daya serta kompetensi.



4. strategi intensif

Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang disebut sabagai strategi intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.



a. Penetrasi pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasi dengan strategi lainnya, penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menembah jumlah pramuniaga, menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan ekstensif, atau meningkatkan publisitas.



b. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar terdiri dari upaya meningkatkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru, iklim pengembangan pasar internasional terus semakin menjadi kondusif. Di banyak industri seperti jasa pelayanan internet akan sangat sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif jika hanya mengandalkan pasar domestic.

c. Pengembangan produk

Pengembangan produk adalah strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada, pengembangan produk biasanya memerlukan biaya yang besar untuk penelitian dan pengembangan.



5. Strategi Diversifikasi

Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal dan konglomerat. Secara umum strategi diversifikasi menjadi kurang populer karena organisasi mengetahui betapa lebih sulitnya mengelola aktivitas bisnis yang beragam.



a. Diversifikasi Konsentris

Menambah jasa atau produk baru namun masih terkait biasanya disebut sebagai diversifikasi konsentris



b. Diversifikasi horizontal

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada disebut diversifikasi horizontal. Risiko strategi ini tidak sebesar diversifikasi konglomerat karena perusahaan pasti sudah mengenal pelanggan yang sudah ada.



c. Diversifikasi Konglomerat

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait disebut diversifikasi konglomerat.



6. Strategi Defensive

Disamping strategi intregatif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.



a. Rasionalisasi Biaya

Rasionalisasi biaya terjadi ketika suatu organisasi melakukan restrukturisasi melalui penghematan biaya dan aset untuk meningkatkan kembali penjualan dan laba yang sedang menurun, kadang disebut sebagai strategi berbalikatau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi, selama proses rasionalisasi biaya perencana strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan menghadapi tekanan dari para pemegang saham, karyawan dan media. Rasionalisasi mungkin mengharuskan penjualan lahan dan bangunan untuk menambah uang tunai yang diperlukan, mengurangi lini produk, menutup bisnis marginal, menutup pabrik yang ketinggalan zaman, mengotomatisasi proses, mengurangi karyawan, dan melaksanakan sistem pengendalian biaya.



b. Divestasi

Menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan unutuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis ynag tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.



c. Likuidasi

Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secar bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya dapat merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan namun baangkali lebih baik berhenti beroperasi dari pada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.



7. Strategi Umum Michael Porter

Menurut porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, deferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya strategi umum. Keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang sangat peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyedikan jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan diotujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga, fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.



a. Strategi Keunggulan Biaya

Alasan utama untuk menjalankan strategi integrasi kedepan, ke belakang, dan horizontal adalah memperoleh manfaat keunggulan dalam biaya, tetapi strategi keunggulan biaya umumnya harus dilakukan bersama dengan diferensiasi, sejumlah elemen biaya mempengaruhi penggunaan strategi umum, termasuk skala ekonomis atau tidak ekonomis yang dicapai, serta hubungan dengan pemasok dan distributor. Elemen biaya lain yang harus dipertimbangkan dalam memilih skala satu dari berbagai alternatif strategi adalah potensi untuk berbagi biaya dan pengetahuan dalam organisasi, biaya litbang yang terkait dengan pengembangan suatu produk baru atau modifikasi produk yang ada, biaya tenaga kerja, beban pajak, biaya energi, dan biaya pengangkutan.



b. Strategi deferensiasi

Berbagai strategi memberikan tingkat deferensiasi yang berbeda, melekukan deferensiasi tidak menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau bila pesaing dapat dengan cepat meniru. Produk tahan lama yang dilindungi oleh undang-undang, atau peraturan yang menghambat upaya imitasi oleh pesaing adalah produk yang terbaik. Diferensiasi yang sukses dapat berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih besar, biaya lebih rendah, peleyanan yang lebih baik, sedikit pemeliharaan, kenyamanan yang lebih besar, atau lebih banyak fitur. Pengembangan produk merupakan dari strategi yang menjanjikan keunggulan diferensiasi.

Strategi diferensiasi harus dilakukan hanya setelah secara seksama meneliti kebutuhan dan kecenderungan pembeli untuk menentukan layak tidaknya satu fitur pembeda atau lebih ditambahkan pada suatu produk tertentu. Dengan demikian produk tersebut memiliki sifat atau karakter yang diinginkan. Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan perusahaan menetapkan harga lebih tinggi untuk produknya dan memperoleh loyalitas pelanggan karena konsumen bisa begitu terikat dengan fitur-fitur diferensiasi. Fitur-fitur khusus yang mem bedakan produk suatu perusahaan bisa mencakup pelayanan yang sangat unggul, ketersediaan suku cadang, desain teknis, kinerja produk, umur manfaat produk, hemat bahan bakar, atau kemudahan penggunaan.



c. Strategi fokus

Strategi fokus yang sukses tergantung pada segmen industri yang cukup besar. Memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak dianggap terlalu penting oleh pesaing utama yang lain, strategi seperti panatrasi pasar dan pengembangan pasar banyak menjanjikan keunggulan sebagai bagian dari strategi fokus ini. Perusahhan sedang sampai besar dapat secara efektif menerapkan strategi berdasarkan fkus hanya jika dilakukan bersamaan dengan strategi berdasarkan diferensiasi atau keunggulan biaya. Semua perusahaan pada intinya melakukan strategi diferensiasi karena hanya satu perusahaan yang dapat membedakan diri dengan biya terendah, perusahaan-perusahaan lainya dalam industri tersebut harus menemukan cara lain untuk membedakan produk mereka.

Strategi fokus akan sangat efektif ketika konsumen memiliki pilihan atau persyaratan tertentu yang dapat dipenuhi oleh perusahaan dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk melakukan spesialisasi dalam segmen konsumen yang sama.



8. Rantai Nilai

Menurut porter, bisnis suatu perusahaan dapat digambarkan sebagai rantai nilai (value chain), yaitu total pendapatan dikuragi total biaya seluruh aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa sama dengan atau menghasilkan nilai. Semua usaha dalam industri tertentu mempunyai rantai nilai serupa yang terdiri dari aktivitas seperti mebeli bahan baku, mendesain produk, membangun fasilitas manufaktur, membuat perjanjian kerja sama, dan memberikan pelayanan kepada pelanggan. Suatu perusahaan akan tetap memperoleh laba selama pendapatan melebihi total biaya yang dikeluarkan untuk menciptakan dan menyediakan produk atau jasa. Perusahaan harus berupaya keras untuk memehami tidak hanya rantai nilai operasi mereka sendiri, tetapi juga rantai nilai dari pesaing, pemasok, dan distributor



KESIMPULAN



Tujuan utama dari pendekatan menejerial apapun adalah harapan bahwa pendekatan tersebut akan meningkatkan kinerja organisasi. Tujuan tersebut juga diharapkan tercapai untuk menejemen strategis, para manajer dan karyawan memperoleh pemahaman yang lebih baik mengenai prioritas dan operasi organisasi. Manajemen strategis membuat organisasi menjadi lebih efisien dan yang lebih penting lagi menjadi lebih efektif, walaupun manajemen strategis tidak menjamin keberhasilan organisasi, tetapi proses tersebut membantu membuat keputusan secara lebih proaktif dari pada reaktif. Manajemen strategis bisa merupakan perubahan radikan dalam filosofi untuk sejumlah organisasi, karena itu para perencara strategi harus dilatih untuk mengantisipasi dan secara konstruktif menanggapi pertanyaan-pertanyaan pada masalah-masalah yang timbul. semua strategi yang dibahas dalam bab ini dapat menjadi awal yang baru untuk banyak perusahaan. Terutama jika para manajer dan karyawan memahami dan mendukung rencana tindakan.